减员超50%，游戏CEO跑了，许久未见的老牌厂商“蓝港互动”竟萎靡至此？

当“减员超50%、游戏CEO跑了”的风声在社媒涌动，久未露面的蓝港互动被再次聚焦。与其把这看作一则公司八卦，不如视为老牌厂商在新周期中的一次体检。老IP红利消退、渠道格局洗牌、技术门槛抬升，任何一步踏错，都会被放大为“萎靡”的注脚。

先看减员。“减员超50%”并不只是裁撤人手，它往往意味着现金流与项目管线的双重压力：要么在止损式收缩以延长生存期，要么在做艰难的产品聚焦。组织瘦身的另一面，是对“哪些项目还能撑起未来一年”的冷酷筛选。若传闻属实，这更多是周期性阵痛，而非简单的管理失当。

再看“游戏CEO跑了”。高位离任通常对应两种信号：战略路线需要重启，或是治理结构求变。在研发周期被拉长、买量成本高企、版号不确定的背景下，职业经理人与创始团队的风险偏好差异，被事件化是常态。领导层调整未必是负面，它也可能是为下一轮产品与融资窗口做铺垫。

为什么老牌厂商更易显出“疲态”？一是买量逻辑变化，内容与分发的闭环从“渠道主导”转向“内容-社媒-主播”共振，粗放投放失效；二是品类切换门槛陡升，开放世界、二次元、SLG需要长期资金与技术栈，短期很难“追题”；三是IP老化与用户代际更替叠加，留存与付费曲线更依赖长期运营与叙事更新。

案例观察：某老牌厂A选择“极致聚焦+出海”，砍掉三成项目，押注一款SLG，海外流水占比提升；厂B停止铺量，打造自研引擎与工具链，用两年时间补齐中台能力；厂C则把老IP做成服务化产品，靠赛季与UGC恢复生命力。共同点是：聚焦少数能打的品类，延长产品寿命曲线。

对蓝港互动这类企业，可能的路径包括：

• 聚焦：收拢到1-2个可规模化的赛道，避免“多线薄攻”。
• 出海：将产品在海外二次发行，延长营收尾巴。
• 技术中台：用工具链降低研发试错成本。
• IP再造：以赛季制、联运和轻UGC激活老用户。

在行业换挡期，“萎靡”更像是一次被动体检。关键不在于是否减员，而是能否在下一轮产品周期前完成自我修复与方向重排。